东方农商银行四项举措 打响降本增效“提质战”

东方农商银行四项举措

打响降本增效“提质战”

近年来，东方农商银行持续健全降本增效工作机制，推动管理精细化、经营精益化，促进规模效益双提升，努力实现“小而美”发展。一是把好业务管理“方向盘”，向资负管理要效益。推动提升资产负债管理能力，成立资产负债委员会，按季召开资产负债管理推进会，按月召开资负管理小组会议，定期评估运行质效，紧跟考核导向推进工作。促进资本耗用、利润、效益相平衡，优化资产负债结构，加大实体贷款投放，做大做优轻资本业务，压降贴现等低生息资产和非生息资产占比，加大抵债资产处置清理。至2023年末，普惠型小微企业贷款余额较年初增长10.67亿元，增幅19.78%，高于各项贷款增速5.52个百分点；大额存单日均占比10.17%，较年初下降0.57个百分点；评估18个月以上未透支贷记卡740 户，降低授信额度579.7万元；全年处置清理抵债资产1086万元。二是用好开源节流“指挥棒”，向增收节支要效益。强化全员FTP理念，加快系统开发运用，实现FTP业绩可测算、可查询。推进网点综合评价精细化，客户经理、支行长管会考核指标在工资绩效考核中占比不低于40%。增强贷款利率定价科学性，完善成本底线定价测算机制，严格执行基层支行、前台部门、利率定价委员会三级审批流程。树立过“紧日子”思想，强化费用结构分析和科学精细管理，提前做好收支预核算，减少非必要开支，遏制无序投入和净收入费用率过快增长。杜绝逆程序、超权限、分拆报销等违规支出，严格执行集中采购等支出管理制度。至2023年末，组织召开财审会50次，讨论通过各部门费用立项191项，研究通过相关费用支出事项275项。通盘做好经营节奏把控和费用统筹，将全面预算与经营管理考评相融合，有效衔接各阶段重点任务。推动全面预算闭环管理，实行财务分析月例会制度，按季对预算执行情况进行分析纠偏。三是下好联动营销“组和棋”，向综合回报要效益。抓综合营销，300万元以上客户重点拓展结算开户、存款回笼、企业微信运用、工资代发，300万元以内客户深挖收单、手机银行、信用卡等业务捆绑，提升产品覆盖率，增强客户粘性，力争每个信贷客户加载3-4项配套产品。全年新拓展代发工资140户，全年新增代发1.12亿元，净增企业网银开户数1532户。组织撬动高现金流客户资金回报，针对优质收单商户，加大补贴力度，分层减免手续费，提升商户服务积极性。至2023年末，全行价值收单商户1.4万户，占收单商户39.52%，交易笔数3820.22万笔，交易金额151.35亿元，留存金额9.4亿元，较年初增加7600万元。推动破解高净值客户不足问题，聚焦客户运营和价值提升，加快完善涵盖理财、保险、贵金属等一揽子产品与服务的财富管理产品体系，丰富高端沙龙、旅游等财富客户权益，增强高端客群引流能力。至2023年末，AUM10万元以上客户5.23万户，同比增加8961户。四是打通机制流程“中梗阻”，向协作赋能要效益。着力解决生产关系和生产力不匹配问题，推动“总行为全员服务、机关为支行服务、支行为客户服务”。打破部门间“壁垒”，跨条线组建产品创新小组、资产负债管理小组、信贷风险管理小组、数字普惠信贷小组，在业务产品创新、风控模型优化、审批流程简化、数字转型支撑等方面凝聚合力。推动破解支行业务难题，在前台部门设置产品经理，专研辖内市场，培育行业专家，赋能支行业务拓展。提升审批效率和客户体验，完善500万元以上贷款调查机制，客户经理、产品经理、风险经理组成“铁三角”共同上门调查。抓全行运转效能，上线“交通灯”效能督办系统，建立考评机制，全年累计督办完成经营管理重点事项474件。（陈帅）